Er is haast geen enkele grote organisatie meer te vinden die niet wil laten zien hoezeer ze naast hun kernactiviteit ook een steentje willen bijdragen aan een betere, eerlijkere en gezondere maatschappij: Shell, dat een aantal van zijn pompstations en olietanks in de regenboogkleuren verft, Procter & Gamble, dat op zijn Head & Shoulders-shampoo zet dat de flacons gemaakt zijn van plastic gevonden op het strand en Nike, dat grote billboards op Times Square in New York hangt met daarop Colin Kaepernick. Hij was in 2016 de eerste American football-speler die openlijk protesteerde tegen politiegeweld en discriminatie in de Verenigde Staten door te knielen in plaats van te staan tijdens het Amerikaanse volkslied, en werd daarmee een van de gezichten van de Black Lives Matter-beweging.

In het bijzonder in jaarverslagen en socialemediaberichten van grote organisaties – inclusief de overheid – is het gemeengoed om een lans te breken voor diversiteit en inclusie. “Plaatjes van mensen met verschillende huidskleuren op de website, op sociale media of in het jaarverslag doet iedereen wel,” beaamt Joep Hofhuis, verbonden aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. “Tegenwoordig tel je niet meer mee en sta je voor gek als je niet over diversiteit en inclusie communiceert.”

Zo is het niet altijd geweest, concludeert de organisatiepsycholoog op basis van zijn lopende onderzoek. Daarvoor analyseerde hij duizenden jaarverslagen, berichten op sociale media en andere communicatie-uitingen van grote organisaties actief in Nederland. “Een jaar of twintig, vijfentwintig jaar geleden werd er bijna geen gewag gemaakt van diversiteit en inclusie. Bij de politie en de publieke sector zag je het wel een beetje, maar in het bedrijfsleven vrijwel niet.” In de laatste serie jaarverslagen die Hofhuis analyseerde – die van 2022 – worden diversiteit en inclusie in maar liefst 92 procent van de gevallen genoemd.

Shell verft een aantal van zijn pompstations en olietanks in de regenboogkleuren.

Gevraagd naar wat Hofhuis hieronder verstaat, antwoordt hij geheel in stijl van een organisatiepsycholoog: “Onze hersenen zitten zo in elkaar dat we graag omgaan met mensen die op ons lijken, en het ingewikkeld vinden om met mensen om te gaan die van ons verschillen. Die verschillen kunnen over van alles gaan: huidskleur, religie, de manier waarop je praat, enzovoorts. Zodra mensen in een nieuwe sociale situatie terechtkomen, plaatsen ze iedereen in een stereotyperend hokje, zo van: die is blank, dat is een vrouw, die is jong, die heeft een hoofddoek. Niemand kan voorkomen dat hij dit doet, want het is een onbewust proces van onze hersenen.” 

Deze gekozen terminologie gaat om de aanwezigheid van de bovenstaande verschillen op de werkvloer, dus de mate waarin mensen met verschillende kenmerken vertegenwoordigd zijn. Inclusie is het einddoel van diversiteit en refereert aan de mate waarin iedereen zichzelf mag zijn en zich thuis kan voelen in de organisatie.

Hoezeer organisaties zich inspannen voor allerlei maatschappelijke ambities wordt meestal gemeten langs de drie lijnen van de ESG-doelen: environmental, social en corporate governance. Het gaat om een brede opvatting: milieudoelen als het minimaliseren van verspilling, schadelijke uitstoot en ontbossing, bestuurlijke doelen als de inachtneming van de privacy van burgers, het formeren van besturen met voldoende diversiteit en het tegengaan van corruptie en omkoping, en sociale doelen als het bieden van gezonde en eerlijke arbeidsomstandigheden, een organisatiecultuur waarin plaats is voor iedereen, ongeacht huidskleur, religie, geslacht of seksuele voorkeur. Divers en inclusief vallen dus zowel in de sociale als de bestuurlijke categorie.

In zijn onderzoek, dat zich uitsluitend richt op diversiteit en inclusie bij organisaties, bespeurt Hofhuis over de afgelopen kwarteeuw verschillende verschuivingen. “Het is in de jaren negentig begonnen met een aantal organisaties die zich bewust werden van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op dit gebied. Dat is wat ik het morele motief noem: de gevoelde morele verplichting om bijvoorbeeld discriminatie tegen te gaan.”

In de loop der jaren kwamen daar verschillende andere motieven bij, zoals het marktdenken en innovatie. “In dat eerste geval nemen organisaties bijvoorbeeld mensen met een Turkse achtergrond in dienst, omdat ze de Turkse markt dan beter kunnen bedienen. Je ziet dat ook bij de politie: door agenten met verschillende culturele achtergronden op straat te hebben, krijg je een betere link met de maatschappij.” Het tweede motief draait om het idee dat dit nieuwe bewuste denken kan bijdragen aan het innovatieve vermogen van organisaties. “Als je alleen maar blanke mannen hebt, zullen dat waarschijnlijk mensen zijn die allemaal zo’n beetje dezelfde gedachtepatronen hebben en daarom met dezelfde oplossingen komen. Een team waarin mensen met verschillende leeftijd, huidskleur en culturele achtergrond zitten, heeft een groter vermogen om met oplossingen te komen.”

Hofhuis ziet vanaf ongeveer de millenniumwisseling het markt- en innovatiemotief terrein winnen. “Het begon met het morele motief, maar vanaf ongeveer 2000 kwam het idee op dat je er ook winst mee kunt maken. Dat veranderde weer in de jaren tien, toen de social justice– en Black Lives Matter-beweging opkwamen en critical race theory steeds meer aandacht kreeg, vooral in de Verenigde Staten. Door die ontwikkelingen, maar bijvoorbeeld ook door de vluchtelingencrisis van 2015 en de oorlog in Oekraïne, werden organisaties weer sterker gewezen op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. De twee andere motieven blijven bestaan, maar het morele motief komt nu weer wat sterker naar voren. Elke organisatie spreekt in haar jaarverslag op een of andere manier wel over een morele verplichting: “We like diversity because…” vul maar in. Dat soort teksten heeft iedereen.”

Volgens Hofhuis is het verband tussen het morele motief en daadwerkelijk iets doen aan diversiteit en inclusie helemaal verdwenen. Van alle organisaties in zijn onderzoek analyseerde hij niet alleen de communicatie over dit onderwerp, maar vergeleek hij die ook met wat er werkelijk op dat vlak veranderde binnen de organisatie. “Mooie woorden hierover hoef je niet serieus te nemen, totdat een organisatie specifiek duidelijk maakt waarom zij het thema zo belangrijk vindt: bijvoorbeeld omdat het creatiever maakt of geld oplevert. Dan is de kans vrij groot dat een organisatie haar idealen daadwerkelijk praktiseert. Voor het markt- en innovatiemotief is er dus wel degelijk een verband: organisaties die te kennen geven waarom het nieuwe diverse denken precies meerwaarde heeft, zijn meer geneigd om succesvol diversiteitsbeleid te voeren.”

De conclusie is gauw getrokken dat veel organisaties het alleen doen als het in hun eigen belang is. “Maar die gedachte gaat een stap te ver,” meent Hofhuis. “De hoofdzaak is dat organisaties die hier daadwerkelijk een visie hebben op wat het kan opleveren voor zichzelf, eerder geneigd zijn daarvoor een sterk beleid neer te zetten. Bij organisaties die alleen maar leuke plaatjes en mooie woorden over het thema rondstrooien, is er een grote kans dat het gewoon bullshit is, dat het gaat om lege communicatie.”

Of, met andere woorden: dat het om een vorm van colorwashing gaat. Dat is de neiging van organisaties om bijvoorbeeld positief over hun inclusieve organisatie te berichten om hun reputatie te verbeteren, zonder dat het samenhangt met de feitelijke moeite die ze hierin stoppen. Van die misleidende communicatie bestaan allerlei varianten. Zo is er sprake van pink- of rainbowwashing als organisaties lhbt-rechten steunen zonder dat ze hier daadwerkelijk iets voor doen, of tegelijkertijd bijvoorbeeld ook zakendoen met lhbt-onvriendelijke klanten. Bluewashing staat voor het ondertekenen van mensenrechtenverdragen maar het niet nakomen daarvan. Ook is er greenwashing: organisaties die ongefundeerde beweringen doen over de klimaatvriendelijkheid van hun producten of werkwijzen.

Bluewashing staat voor het ondertekenen van mensenrechtenverdragen maar het niet nakomen daarvan. 

Van greenwashing zijn voorbeelden te over. Verpakkingen van de producten van grote bedrijven met daarop beweringen over het klimaat zijn algauw verdacht. Neem de Head & Shoulders-flacons gemaakt van strandplastic, of Coca-Colaflessen die voor een kwart gemaakt zouden zijn van plastic uit de zee. Die bedrijven krijgen de kritiek dat ze ondanks kleine, op het oog klimaatvriendelijke stapjes – waarvan onduidelijk is of ze op waarheid berusten – nog altijd massaal gebruik maken van niet-herbruikbaar plastic. Coca-Cola wordt zelfs genoemd als grootse plasticvervuiler ter wereld. 

“Ons laatste onderzoek onthult een litanie aan misleidende claims van bekende merken,” stelde George Harding-Rolls van de Changing Markets Foundation, een ngo gericht op het ontmaskeren van onverantwoordelijke praktijken, in de zomer van 2022 tegenover The Guardian. “Dat gaat om merken waarop consumenten eigenlijk zouden moeten kunnen vertrouwen.”

Op het gebied van diversiteit en inclusie gebeurt colorwashing volgens Hofhuis meestal niet bewust, al kan dat wel voorkomen. “In sommige jaarverslagen van bedrijven zie je prachtige pagina’s met allerlei briljante beweringen over dit thema. En dan staat er twee pagina’s later een foto van het gehele middenmanagement, mensen die allemaal man, blank en boven de vijftig zijn.” 

Vaker is het zo dat organisaties loze beweringen op dit gebied doen, omdat het zo makkelijk is en omdat vrijwel niemand ze controleert, zegt de onderzoeker. “Organisaties zijn vaak niet bijster creatief als het gaat om communicatie. De marketingafdeling van een grote multinational kijkt eerst even wat de buren doen en wat daarvan in goede aarde valt, en dat doen ze dan lekker na.”

Los van de vraag of een organisatie zich schuldig maakt aan een vorm van colorwashing pakt communiceren over sociale, bestuurlijke en milieudoelen niet altijd goed uit voor de organisatie in kwestie. Zo oogstte Nike enerzijds lof voor het ondersteunen van Colin Kaepernick en Black Lives Matter, maar waren er ook klanten die Nikeschoenen en -sokken in de fik zetten of verscheurden. Bud Light zou zelfs zijn positie als populairste biermerk van de Verenigde Staten verloren zijn door een promotiestunt waarin de bekende transgendervrouw Dylan Mulvaney blikjes Bud Light met haar beeltenis erop aanprees op TikTok. Door dit soort voorbeelden laait altijd weer de discussie over ‘go woke, go broke’ op: het idee dat positieve uitingen op dit gebied een gevaar zijn voor de omzet.

Hofhuis wijst erop dat er in de Verenigde Staten een aantal voorbeelden zijn van bedrijven die om deze reden mogelijk omzet zijn misgelopen, maar dat zoiets moeilijk met zekerheid is vast te stellen. “Sowieso speelt dit in Nederland niet echt, want we leven hier in vergelijking met Amerika in een stukken minder gepolariseerde maatschappij. Opkomen voor lhbt-rechten is in Nederland gemeengoed en daardoor is het voor Nederlandse organisaties heel safe om bijvoorbeeld met een boot mee te doen aan de Canal Parade en om met regenboogvlaggen te wapperen.”

In bredere zin noemt de organisatiepsycholoog communiceren over diversiteit en inclusie niettemin ‘een mijnenveld’, ook in Nederland. “Neem bijvoorbeeld weer Nike: het bedrijf stort zich vol op het steunen van Kaepernick en Black Lives Matter, maar tegelijk staat het bedrijf niet goed te boek op het terrein van klimaatvriendelijkheid en het uitbannen van kinderarbeid. En kijk naar Shell, met zijn pompstations en olietanks in regenboogkleuren: dat is op zich niet zo gek, want het bedrijf loopt op het gebied van lhbt echt voorop. Het maakt daar zelfs een punt van in Afrikaanse landen waar het bedrijf de olie uit de grond pompt. Maar doordat Shell negatief in het nieuws komt over klimaat, wordt het bedrijf makkelijk van pinkwashing beschuldigd.” Kortom: organisaties die op een bepaald gebied hun best doen voor de maatschappij, maar op andere vlakken een slechte reputatie hebben, worden sneller beschuldigd van colorwashing en moeten oppassen.

Voordat organisaties al te grote beweringen doen over hoe maatschappelijk verantwoord zij wel niet bezig zijn, adviseert Hofhuis: ga eerst na of je genoeg geloofwaardigheid hebt bij het publiek om zoiets te doen, en papegaai geen andere organisaties na. Die geloofwaardigheid komt volgens hem alleen als een organisatie in haar geheel, tot op het niveau van de CEO aan toe, erover nadenkt of bepaalde door de maatschappij gedragen ontwikkelingen van meerwaarde kunnen zijn voor de organisatie, vervolgens een zinnig beleid daarvoor formuleert en dat ook consequent uitvoert. De NS noemt hij als lichtend voorbeeld. “Die hebben niet alleen allerlei interne lhbt-netwerken, maar hadden een aantal jaar geleden bijvoorbeeld ook een televisiespotje waarin twee meisjes in de trein verliefd worden op elkaar. En als er zich tijdens een treinrit homofobe incidenten voordoen, gaat de NS daar slim en consequent mee om. Zo bouw je een goede reputatie op en neemt het publiek je
serieus.”

Omdat er nog altijd veel maatschappelijke scepsis leeft over het inclusie- en diversiteitsdenken, is het in de ogen van Hofhuis niet verstandig om dit al te zeer door de strot van organisaties te duwen. “Voorkeursbeleid in het wervingsproces kan in sommige organisaties werken, maar in andere niet. Bovendien moet je als organisatie ook aandacht besteden aan het inclusie-deel: als werknemers met een andere achtergrond zich niet thuis of gewaardeerd voelen, zijn ze snel weer vertrokken.”

Het te snel invoeren van maatregelen kan eerder weerstand oproepen dan iets positiefs opleveren, waarschuwt Hofhuis. “Organisaties die hiervoor openstaan zullen de maatregelen omarmen, maar dat is niet zo bij organisaties die het thema niet belangrijk vinden. Waar ik me het meeste zorgen over maak is dat de polarisatie bij ons hetzelfde niveau bereikt als in de Verenigde Staten. Dan zou iedereen ineens kleur moeten bekennen en zullen sommige bedrijven weigeren om nog iets aan hun traditionele beleid aan te passen, omdat het klanten wegjaagt.”

Als er zich tijdens een treinrit homofobe incidenten voordoen, gaat de NS daar slim en consequent mee om.

Als een organisatie eenmaal besluit dat het nieuwe diversiteitsdenken een meerwaarde heeft en daar een gedegen beleid voor formuleert, betekent dat volgens de onderzoeker niet dat het ook onmiddellijk een succes zal worden. “Dat soort dingen kosten gewoon een aantal jaar. Dat zie je aan veel organisaties die al even met het thema bezig zijn: al gaat het langzaam, die worden zichtbaar diverser. Het doorbreken van patronen doe je echt niet zomaar en is een project van de lange adem.”

In de tussentijd is het raadzaam beducht te blijven voor de misleidende claims van organisaties over maatschappelijk verantwoorde thema’s. Sommige organisaties zijn er serieus mee bezig; de rest huppelt er zonder echt moeite te doen gemakzuchtig achteraan. Zo hangt er rondom diversiteit en inclusie een wolk van rookgordijnen, alsof de bedrijven die ze optrekken een verzameling van Potemkin-dorpen zijn: niets is wat het lijkt en waar de mond van overloopt, is het hart meestal niet zo vol van. 

Het onderzoek van Hofhuis naar color-washing

Joep Hofhuis’ onderzoek richtte zich tot nu toe op ongeveer zestig grote organisaties actief in Nederland, uit verschillende sectoren, waaronder Philips, Unilever, Shell, Ahold, KLM, Schiphol en de NS. Om colorwashing op te sporen vergeleek hij met behulp van machine learning de communicatie over diversiteit en inclusie met de daadwerkelijke diversiteit en inclusie – dit laatste afgeleid uit de ESG-scores van de organisaties. De conclusies die Hofhuis in het artikel bespreekt, gelden volgens hem in grote lijnen ook voor veel overheidsorganisaties. Over het midden- en kleinbedrijf durft hij op basis van zijn onderzoek geen uitspraken te doen. In februari ontving Hofhuis aanvullende financiering om zijn onderzoek uit te breiden met een groot aantal internationale organisaties.

Met uw donatie steunt u de onafhankelijke journalistiek van HP/De Tijd. Word donateur of word lid, al vanaf €5 per maand.