“Ehh… rijdt u maar door, u vindt het vanzelf.”

Het is rustig deze donderdagmiddag bij Food Center Amsterdam, de liefst 23 hectare metende, tussen de Jan van Galenstraat en de Haarlemmerweg in verscholen groothandelsmarkt van waaruit zo’n beetje alle restaurants en winkels in en rond Amsterdam van verswaren worden voorzien. De voedselsector mag dan volgens het kabinet vitaal zijn, de lockdown, die de horeca in het hart treft, laat ook in ‘de buik van de stad’ diepe sporen na.

De portier heeft niets te veel gezegd. Bij een grijze loods – getooid met een groen billboard met daarop het logo en de bedrijfsnaam – bruist het van de activiteit. Het is spitsuur bij Crisp, de eind 2018 gelanceerde online-verssuper – volgens de oprichters de eerste ‘app-only verssupermarkt van Nederland’. 

Trucks rijden af en aan. Volgeladen met vers voedsel – allemaal vanaf vijf uur vanmorgen aangeleverd, rechtstreeks van de boer, teler of slager, merendeels uit Nederland. Van groenten (trostomaten van Van den Belt uit IJsselmuiden, geschilde asperges van Goertz uit het Limburgse Maria Hoop), vlees en vleesvervangers (gegaarde sukade van Sjaak Kooter uit Berkel, burgers van boerenkool en pastinaak) tot gehaktbroodjesmosterd van traiteur Saveurs uit Maastricht. Zo’n 1800 producten afkomstig van ruim 500 leveranciers zitten er in het assortiment.

En dat slaat aan. In het eerste jaar groeide de omzet met een factor tien. De lockdown, ingegeven door het SARS-CoV-2-virus, zorgde nog eens voor een verdrievoudiging. Hoeveel klanten Crisp inmiddels precies heeft, blijft uit concurrentieoverwegingen geheim. Maar dat dit er inmiddels vele tienduizenden zijn, van wie negentig procent vast, en dat de app inmiddels meer dan 150.000 keer is gedownload, wil CEO Tom Peeters wel prijsgeven. Zo veel dat de onderneming, om de kwaliteit te bewaken, op de rem heeft getrapt. Wie is deze Peeters? Wat drijft hem? En wat is de gedachte achter dit succes? Maak kennis met een kwispelstaartende entrepreneur-pup met een missie.

Witte sneakers, een beige trui, blauwe ogen, een bos krullen en een uitgelaten glimlach. Eén ding is zeker: Tom Peeters (36), zoon van een dierenarts en een kinderpsycholoog, de oudste van drie kinderen, voldoet geenszins aan het stereotiepe beeld van een CEO. Hij oogt studentikoos, net als de tientallen orderpickers en andere Crisp-medewerkers die deze donderdagmiddag in de hal ogenschijnlijk kriskras door elkaar lopen. De strenge coronarichtlijnen – in deze ongeveer 5000 vierkante meter grote ruimte overal te lezen op plakkaten aan de wanden – en de afgetekende looproutes maken hun het werken niet gemakkelijk. 

Peeters lijkt one of the boys and girls. Maar niets is minder waar. Hij is de baas. En hij mag dan nog relatief jong zijn, hij heeft al een indrukwekkende rit achter de rug. Mede dankzij zijn intelligentie en drive.

Al tijdens zijn studie (“Ik wist eerlijk gezegd niet zo goed wat ik wilde en dacht: bedrijfskunde, daar kun je nog alle kanten mee op.”) stond hij aan de basis van grootscheepse evenementen als de Race of the Classics (een jaarlijkse, internationale
zeilrace met zo’n 500 studenten op 20 historische klippers en schoeners) en de Restaurantweek, waarin consumenten met korting in tal van gerenommeerde restaurants kunnen eten. Vijftien jaar na de start is deze week nog steeds razend populair. Iets nieuws bedenken en uitvoeren is zijn ding. En dan niet solitair, maar met anderen, in teamverband. “Een doel hebben en dat met zijn allen bereiken geeft een kick, daar doe je het voor.”

Dat was ook waarom hij na zijn studie in 2008 koos voor Lehman Brothers in Londen. Nieuwsgierig en ambitieus als hij is meldde Peeters zich in 2007 bij deze prestigieuze zakenbank als stagiair. Lehman Brothers, dat was de Champions League op het gebied van fusies en overnames. Peeters wilde daar alles van weten. “Een zeer uitdagende omgeving, streetwise, positief en spannend: dat trok mij wel.”

Hij viel in de smaak. De zakenbank nam hem aan als junioranalist. In juli 2008 begon hij er, twee maanden later ging het mis. Zware verliezen op effecten op hypotheken en kredieten noopten de bank uitstel van betaling aan te vragen – een inmiddels historische gebeurtenis die geldt als hét startschot van de kredietcrisis.

Vrijdag 12 september lekte het nieuws uit, de maandag daarop kreeg het personeel de slechte tijding in de centrale hal van de bank te horen. Zo’n vijf- tot zeshonderd medewerkers waren erbij, onder wie de destijds 24-jarige Peeters, die zich deze dag nog goed kan herinneren. Veel van zijn collega’s waren in tranen, pakten hun persoonlijke bezittingen en verlieten het pand. Ook bij Peeters zat de schrik er goed in, ook hij stopte snel wat paperassen in een sporttas. “Het eerste wat ik dacht: hoe ga ik nu de huur van mijn appartement betalen? Ik woonde in Notting Hill en dat is niet goedkoop.”

Peeters belde wat rond en werd gebeld, onder meer door een andere zakenbank die hem een baan aanbood. Maar vlak daarop werd Lehman deels overgenomen door concurrent Nomura. Ook de afdeling waar hij werkte verhuisde mee. Peeters besloot te blijven. “We hadden een geweldig team. Dat was ook de reden waarom ik na mijn stage bij Lehman ben gebleven. Voor welke bank je dan werkt, doet er eigenlijk niet zo toe.”

Denken en doen – bij voorkeur samen met anderen. Uitdagingen in plaats van problemen; niet klagen, maar wagen. Dat is Peeters ten voeten uit. “Je kunt je druk maken omdat het regent, maar daar schiet je niets mee op, daar heb je geen enkele invloed op, daar gaat het zonnetje niet van schijnen.” Voor Peeters de reden om de bankwereld na vijf jaar vaarwel te zeggen. “Je bent als fusie- en overnameanalist voortdurend bezig met strategieën en adviezen voor anderen. Of die ook worden uitgevoerd, heb je niet in de hand. Ik wilde het zelf doen.”

Peeters wilde aan het roer staan. Samen met een vriend ontwikkelde hij een soort armband waarmee de hartslag, het calorieverbruik en andere lichaamsstatistieken konden worden gemeten. Toentertijd, in 2011, nog een echte trouvaille, meenden beide heren. Maar anderen waren hen voor. Kort achter elkaar verschenen er drie van deze ‘gezondheidsklokjes’ op de markt. Voor de beide ‘uitvinders’ reden om met dit project te stoppen.

Vervolgens belde Westwing, een destijds beginnende online woonwinkel, die inmiddels 1500 medewerkers telt en actief is veertien landen. Of hij wilde helpen met het opzetten van deze in Duitsland ontsproten startup. Hij hapte toe. In München en Berlijn ontwikkelde hij zich tot allround specialist op het gebied van e-commerce. Dat bleef niet onopgemerkt. Binnen de wereld van het webwinkelen won Westwing prijs na prijs. Maar de lange dagen en het vele vliegen tussen zijn werken woonplaats braken hem op. Met een brede smile: “Mijn werk geeft mij energie, maar soms ben ik wat te enthousiast. Het houdt een keer op; dan is het fijn als je een partner hebt die je daarop wijst.” 

Peeters keerde terug naar Amsterdam, waar hij nog een paar jaar leiding gaf aan de Benelux-tak van Westwing. Intussen bleef het knagen. Bij Westwing zag hij hoe externe investeerders het steeds meer voor het zeggen kregen. Winstmaximalisatie, het liefst zo snel mogelijk, werd het devies, met het oog op de aanstaande beursintroductie. Frustrerend, vond Peeters. “Ik had ook aandelen; die heb ik trouwens nog steeds. Maar wat goed lijkt voor de korte termijn, is soms niet goed voor de lange termijn. Snel binnenlopen, daar ben ik niet van. Ik ga liever voor de lange termijn.”

Die onvrede leidde uiteindelijk tot de oprichting van Crisp.

Beter eten bereikbaar maken voor meer mensen. Dat is kort gezegd het adagium van deze nieuwe online-verssuper. Een missie waarvan elk woord op een goudschaaltje is gewogen. “Ik heb veel met eten en koken. Die wereld is te ver doorgeschoten. Massaproductie en monoculturen (jaar in jaar uit hetzelfde gewas op dezelfde grond verbouwen – JS) zijn niet de toekomst. Maar elke week je boodschappen doen bij boeren en andere lokale voedselmakers kost veel tijd en moeite. Dat probleem hebben veel mensen die ik ken. Een online platform dat het aanbod slim bijeenbrengt kan dan de oplossing zijn.”

Massaproductie en monoculturen zijn niet de toekomst. Maar elke week je boodschappen doen bij boeren kost veel tijd en moeite.

Producten die wat Peeters betreft niet per se biologisch hoefden te zijn. “Biologisch is lang niet altijd het beste. Wij verkopen bijvoorbeeld Nederlandse aardbeien die zonder gewasbeschermingsmiddelen zijn geteeld. Maar ze hebben niet het predicaat biologisch, omdat de teler geen keurmerk heeft aangevraagd, terwijl het een fantastisch en verantwoord product is. Waar het om gaat is dat je weet waar je voeding vandaan komt en hoe het wordt gemaakt.”

Daar zit een morele component bij, beaamt Peeters. “Wij faciliteren de transitie. Maar we zijn niet activistisch, niet voortdurend boos op alles en iedereen. We dóen er iets aan, omdat we dat heel normaal vinden. Daar lopen we niet mee te koop. We gebruiken bijvoorbeeld papieren dozen die kunnen worden hergebruikt. Dozen die we niet dicht maken met plastic, zoals bol.com. Omdat dit laatste slecht is voor het milieu, en uit praktische overwegingen: je vouwt ze gemakkelijk dicht. We maken beter eten bereikbaar voor meer mensen. Beter, dus niet het beste, omdat ik denk dat het altijd beter kan. En we richten ons niet specifiek op yuppen of foodies, maar op gezinnen met jonge kinderen, de doelgroep waartoe ik zelf behoor.”

Was Peeters niet bang voor te veel concurrentie? Albert Heijn, Jumbo, Picnic – allemaal stortten ze zich massaal op de online-markt. Merendeels grote concerns met veel ervaring in de detailhandel. Stoïcijns: “Dat zegt me niet zoveel. Ik ken in deze markt geen voorbeeld van een concern dat zowel offline als online de grootste is. Ook buiten de levensmiddelenbranche niet trouwens. Dat is toch frappant. Je kunt je afvragen hoe dat kan.”

Potentie genoeg, meende Peeters. Op zijn laptop tovert hij ter illustratie een grafiekje tevoorschijn. “De totale markt voor eten en drinken in Nederland is 40 miljard euro groot. Daarvan wordt nu zo’n 3 tot 4 procent online verkocht. Oftewel: of dit percentage nu zal stijgen naar 10 of 80, er is ruimte zat.”

Een paar dingen wist Peeters zeker: hij wilde het avontuur niet alleen beginnen, en als hij eraan zou beginnen, wilde hij het ook goed doen. Dus benaderde hij om te beginnen Michiel Roodenburg en Eric Klaassen, twee studiegenoten met wie hij al een kleine twintig jaar bevriend is. Roodenburg werkte in de supermarktwereld, Klaassen in de IT. Kortom, zij vullen Peeters goed aan. De twee ‘matties’ reageerden enthousiast. Om het juiste assortiment in huis te krijgen, benaderden ze René Bink, eigenaar van een groothandel in streekproducten. Gezamenlijk werkten de vier heren vanaf december 2017 de plannen verder uit.

Ze legden de lat hoog. Peeters: “Vaak zie je dat startende ondernemers in één ding excelleren; wij wilden een plan waarin alles klopte. Én mooie producten, én goede logistiek, én een goede app én voldoende startkapitaal.”

Die doelstellingen lijken gerealiseerd. Crisp haalde drie miljoen euro op – medio vorig jaar gevolgd door nog eens vijf miljoen euro. Geld afkomstig van vermogende entrepreneurs, onder wie Robert van der Wallen (ex-BrandLoyalty) en Alexander Ribbink (ex-TomTom). Laatstgenoemde is inmiddels president-commissaris bij Crisp. “Zo’n app-only verssuper opzetten kan niet met 100.000 euro. Dus hebben we meer gevraagd. Dat is in Nederland niet gebruikelijk; de meeste starters durven dat niet. Maar deze mensen begrijpen dat, ze hebben zelf al eens zo’n rit gemaakt.”

In april 2018 richtten de vier Crisp officieel op; in oktober ging het bedrijf van start. Volgens plan. Tot het coronavirus ook Nederland bereikte.

“Crises kill bad companies. Good companies survive them. Great companies are strengthened by them.” Met deze zelfverzekerde woorden, ontleend aan Andy Grove, de voormalige baas van chipproducent Intel, begon Peeters medio maart aan het begin van de lockdown een mail aan zijn medewerkers. 

Hij kreeg gelijk. Het kabinet bestempelde de voedselketen tot een vitale sector, het aantal bestellingen steeg explosief. Om die stroom aan te kunnen moest Peeters in allerijl tientallen extra medewerkers charteren. Aan gegadigden geen gebrek. Fitnessinstructeurs, dansdocenten, filmregisseurs – hij kon het zo gek niet bedenken of ze stonden in de rij. Allemaal helpen ze inmiddels de bestellingen zo snel en goed mogelijk te verwerken – zo’n driehonderd man (en vrouw) in totaal, het dubbele aantal van voor de noodverordeningen. 

Nog een geluk dat Crisp in januari was verhuisd naar een grotere hal – de derde verhuizing sinds de oprichting. Maar ook die is inmiddels alweer te klein. Dus prijkt op de parkeerplaats een enorme tent, die fungeert als tijdelijke opslagruimte, geflankeerd door een aantal vriescontainers. De medewerkers is dringend verzocht zoveel mogelijk op de fiets te komen. 

Zelfs die extra capaciteit bleek ontoereikend. Voor de CEO en zijn vrienden reden om pas op de plaats te maken. “We gaan voor groei op de lange termijn, voor kwaliteit, voor vers. Daar doen we geen concessies aan.”

Wat dit precies betekent? Vandaag besteld, morgen bezorgd is voorlopig geen optie meer. Wie als nieuwe klant nu bij Crisp bestelt, moet tien dagen wachten op bezorging, leert een proef op de som. 

Zo’n app-only verssuper opzetten kan niet met 100.000 euro. Dus hebben we meer gevraagd. De meeste starters durven dat niet.

Die groeispurt als gevolg van de lockdown, Peeters staat er niet echt van te kijken. Dat Crisp een succes zou worden lag volgens hem voor de hand. “Onze visie leunt op twee gedachten: mensen willen meer vers en meer eerlijk eten én ze gaan steeds meer online kopen. De coronacrisis versterkt deze beide trends. Kortom, we doen wat we hadden beloofd, we liggen op koers. Als je dat doet is succes geen verrassing en winst een logisch resultaat.” 

Blij maakt het hem evenmin, vertelt hij. “‘De een z’n dood is de ander z’n brood’ is niet waar wij in geloven. Binnen het bedrijf is er gelukkig niemand besmet. De meeste medewerkers zijn tussen de twintig en veertig jaar. Maar die hebben ook vrienden en familie die wel zijn getroffen. Dat geldt ook voor sommige leveranciers.”

En stress? Ook daar lijkt de jeugdige eindbaas van de versbezorgsuper niet echt vatbaar voor. Hij schetst hoe hij, nauwelijks twintig jaar oud, de Race of the Classics hielp organiseren en het begon te stormen. “We lagen met de hele vloot ergens in een Engelse haven, maar moesten die dag verder, anders zouden we het niet op tijd halen. Veel mensen waren ongerust. Ik dacht: dit gaat ons lukken. We maakten een goed plan en het is gelukt, zonder problemen.”

Waar het verhaal eindigt? Binnen een aantal jaren is Crisp winstgevend, verwacht Peeters. Vaak het moment voor de financiers van het eerste uur om hun aandelen te verkopen en dan het liefst aan pensioenfondsen en andere langetermijnbeleggers, als het aan hem ligt. 

En de CEO zelf? Blijft hij? Zijn eigen toekomst, daar houdt hij zich eerlijk gezegd niet zo mee bezig. “Ik heb een prachtig leven – een partner, vrienden, kinderen, een huis, werk. Wat moet je dan nog meer? Ik vind mijn werk gewoon leuk. Dat komt ook omdat ik probeer te zorgen voor een goede balans tussen werk en privé. Wat dat betreft heb ik geleerd. Ik eet elke avond thuis, en op woensdagmiddag ben ik er voor mijn twee kinderen. Ook daar haal ik veel voldoening uit. Als ik nu de loterij zou winnen, zou ik daar niets aan veranderen.”

Word lid van HP/De TIjd